Najgorszy moment na odkrycie, że konkurent sprzedaje podobną usługę o 30% taniej, ma 400 opinii w Google i podpisane umowy z najważniejszymi lokalnymi partnerami, to tydzień po otwarciu firmy. Analiza konkurencji powinna więc poprzedzać zakup sprzętu, podpisanie najmu czy wydanie kilkunastu tysięcy złotych na stronę internetową. Jej zadaniem nie jest stworzenie efektownej tabeli w Excelu. Ma odpowiedzieć na znacznie bardziej praktyczne pytanie: czy na tym rynku istnieje miejsce na kolejną firmę i na jakich warunkach można na nim zarabiać.
W małym biznesie rozsądna analiza nie musi trwać miesiącami. Dla lokalnej firmy usługowej pierwszą użyteczną wersję można przygotować w 2–5 dni roboczych, przeznaczając kilkanaście godzin na wyszukiwanie, telefony, porównanie ofert i obserwację rynku. W e-commerce, SaaS-ie czy działalności B2B zakres będzie większy, ale zasada pozostaje ta sama: najpierw trzeba ustalić, kto naprawdę walczy o tego samego klienta, później porównać ofertę, a na końcu sprawdzić, czy deklarowany popyt przekłada się na realną gotowość do zakupu.
Najpierw ustal, kto naprawdę jest twoją konkurencją
Najczęstszy błąd polega na wpisaniu w Google nazwy usługi i uznaniu pierwszych dziesięciu wyników za pełny obraz rynku. To za mało. Firma może praktycznie nie inwestować w SEO, a mimo to mieć pełny kalendarz dzięki poleceniom, Allegro, Booksy, Facebookowi, kontraktom B2B albo dobrej lokalizacji.
Konkurencję najlepiej podzielić na trzy grupy:
-
bezpośrednią – firmy sprzedające podobny produkt tej samej grupie klientów,
-
pośrednią – firmy rozwiązujące ten sam problem w inny sposób,
-
substytuty – rozwiązania, które pozwalają klientowi całkowicie zrezygnować z zakupu.
Przykład: dla nowego studia detailingu konkurencją bezpośrednią będą inne studia detailingu, ale pośrednią również dobre myjnie ręczne. Substytutem może być samodzielne czyszczenie auta przy użyciu kosmetyków kupionych za 100–300 zł. Pominięcie tych dwóch ostatnich kategorii zwykle prowadzi do zawyżenia potencjalnego popytu.
Na początek wystarczy stworzyć listę 10–20 istotnych konkurentów. W niszy lokalnej może być ich mniej; w sprzedaży internetowej kilkudziesięciu. Nie chodzi o policzenie wszystkich przedsiębiorstw z danym kodem PKD. Liczą się podmioty, na które klient faktycznie może trafić podczas wyboru.
W Polsce przydatne są przede wszystkim wyszukiwarka firm na Biznes.gov.pl, CEIDG, KRS, REGON oraz Bank Danych Lokalnych GUS. Rejestry pozwalają sprawdzić m.in. datę rozpoczęcia działalności, kody PKD, formę prawną czy lokalizację przedsiębiorstwa. Sam wpis w rejestrze nie dowodzi jednak, że firma aktywnie konkuruje na rynku. Część działalności jest zawieszona, część zmieniła profil, a inne przedsiębiorstwa mają wskazane kilka kodów PKD, mimo że faktycznie zarabiają tylko na jednym obszarze.
Dlatego listę należy zestawić z tym, co widzi klient:
Google Maps i wizytówki Google – liczba oraz świeżość opinii pokazują skalę aktywności lepiej niż sam rejestr. Firma mająca 600 recenzji i kilkanaście nowych opinii miesięcznie jest innym przeciwnikiem niż działalność z oceną 5,0 wystawioną przez siedem osób trzy lata temu.
Allegro, Amazon, OLX, Empik Marketplace – istotne przy handlu produktami.
Booksy, ZnanyLekarz i branżowe marketplace’y – ważne tam, gdzie klient rezerwuje usługę przez platformę.
Meta Ad Library – pomaga sprawdzić, czy konkurenci prowadzą aktywne reklamy na Facebooku i Instagramie.
Google Trends – przydaje się do porównania zainteresowania kategoriami oraz sezonowości. Nie pokazuje jednak rzeczywistej liczby transakcji. Wysoka popularność zapytania nie oznacza automatycznie dużego rynku zakupowego.
Dobrą praktyką jest stworzenie arkusza, w którym każdy konkurent otrzyma co najmniej następujące pola: lokalizacja, grupa klientów, główna usługa, najniższa cena, typowa cena, oferta premium, termin realizacji, kanały sprzedaży, liczba opinii, średnia ocena, wyróżnik, słaby punkt.
Nie oceniaj przedsiębiorstw według własnych preferencji. Patrz oczami klienta. Brzydka strona internetowa nie musi być problemem, jeśli firma odbiera telefon po dwóch sygnałach, ma terminy na jutro i świetne rekomendacje. Z kolei nowoczesny serwis z profesjonalnymi zdjęciami nie oznacza mocnej pozycji, jeśli klient czeka tydzień na odpowiedź.
Porównaj ceny, warunki i cały proces zakupu, a nie tylko produkt
Cena konkurencji jest ważna, ale sama liczba niewiele mówi. Oferta „od 199 zł” może kończyć się rachunkiem 450 zł po doliczeniu transportu, materiałów, konfiguracji czy dodatkowych godzin pracy. Dlatego ceny trzeba porównywać dla takiego samego zakresu świadczenia.
Najprostsza metoda to przygotowanie trzech koszyków:
-
wariant podstawowy,
-
wariant najczęściej kupowany,
-
wariant premium.
Jeżeli analizujesz biura rachunkowe, nie porównuj po prostu miesięcznego abonamentu. Sprawdź, ile dokumentów obejmuje pakiet, czy w cenie jest obsługa pracowników, kontakt z urzędem, konsultacja z księgowym oraz dodatkowe opłaty za rozliczenie roczne. W usługach remontowych sprawdzaj, czy cena zawiera materiał. W e-commerce – dostawę, zwroty i minimalną wartość zamówienia.
W przypadku działalności lokalnej warto przeprowadzić 5–10 rzeczywistych zapytań ofertowych. Nie chodzi o wyciąganie poufnych danych ani podszywanie się pod istniejącą firmę. Wystarczy zadać pytania, które normalnie zadałby potencjalny klient: cena, pierwszy wolny termin, czas wykonania, zakres, gwarancja, sposób płatności.
Ten test często pokazuje coś ważniejszego niż cennik.
Jeśli pięć firm deklaruje usługę za około 500 zł, ale cztery mają wolny termin dopiero za trzy tygodnie, na rynku może istnieć luka dotycząca szybkości realizacji, a nie ceny. Schodzenie wtedy do 399 zł może być zwyczajnie niepotrzebne.
Z kolei jeśli konkurenci odpowiadają w ciągu kilku minut, mają czytelne cenniki, rezerwację online, płatności elektroniczne i setki pozytywnych opinii, wejście z identyczną ofertą i argumentem „będziemy bardziej profesjonalni” nie jest strategią.
W arkuszu warto szczególnie zaznaczyć:
cenę wejścia – najtańszy sposób rozpoczęcia współpracy,
średnią wartość typowego zamówienia – o ile można ją wiarygodnie ustalić,
czas odpowiedzi – np. 15 minut, 3 godziny, następny dzień,
czas oczekiwania na realizację,
warunki rezygnacji lub zwrotu,
gwarancję,
koszty dodatkowe,
sposób płatności,
element oferty, którego konkurent nie ma.
Dopiero na tej podstawie można zbudować mapę cenową. Jeżeli większość porównywalnych ofert mieści się między 250 a 350 zł, cena 600 zł będzie wymagała bardzo wyraźnego uzasadnienia. Sama deklaracja „wysokiej jakości” nie wystarczy. Klient musi dostać coś konkretnego: krótszy termin, lepszy materiał, dłuższą gwarancję, wygodniejszy proces, specjalizację albo rezultat, za który rzeczywiście jest skłonny dopłacić.
Podejrzanie niska cena również powinna uruchomić alarm. Konkurent może mieć niższe koszty stałe, kupować większy wolumen albo celowo sprzedawać podstawową usługę z minimalną marżą, zarabiając na dodatkach. Próba przebicia takiej firmy ceną bez znajomości jej ekonomiki łatwo prowadzi do działalności, która ma klientów, ale nie generuje zysku.
Sprawdź popyt i znajdź lukę, zanim wydasz pieniądze na start
Najbardziej użyteczna analiza konkurencji kończy się nie opisem rynku, lecz hipotezą: dlaczego klient miałby kupić właśnie tutaj.
Odpowiedź „bo zrobimy to lepiej” jest za słaba. „Lepiej” powinno dać się sprowadzić do konkretnego parametru.
Na przykład:
-
realizacja w 24 godziny zamiast 4–5 dni,
-
minimalne zamówienie 50 sztuk zamiast 500,
-
obsługa w języku niemieckim dla firm eksportujących,
-
dojazd do klienta zamiast wizyty w punkcie,
-
specjalizacja wyłącznie w jednej grupie zawodowej,
-
dostępność w soboty,
-
gwarantowana odpowiedź w ciągu godziny w dni robocze,
-
prosty cennik zamiast indywidualnej wyceny każdej usługi.
Taką przewagę trzeba następnie skonfrontować z klientami. Najtańszym testem nie jest otwarcie firmy, lecz sprzedaż próbna.
W zależności od branży może to oznaczać prostą stronę z formularzem, kampanię reklamową z niewielkim budżetem, rozmowy handlowe, wystawienie przykładowej oferty albo zdobycie kilku pierwszych zamówień przed inwestycją w rozbudowane zaplecze.
Budżet testowy powinien być na tyle mały, aby ewentualna porażka nie wpływała na możliwość uruchomienia firmy. W mikrofirmie usługowej często sensowniejsze jest wydanie 500–2000 zł na sprawdzenie pozyskania pierwszych zapytań niż 10–20 tys. zł na identyfikację wizualną, meble i rozbudowaną stronę przed potwierdzeniem popytu. W branżach z drogim leadem B2B takie kwoty mogą być oczywiście niewystarczające – tam jeden jakościowy kontakt handlowy potrafi kosztować kilkaset złotych.
Sygnałem pozytywnym nie są kliknięcia czy polubienia. Liczą się zachowania bliższe pieniądzom: telefon, formularz, prośba o wycenę, rezerwacja, wpłata, podpisana umowa.
Dobrym testem dla działalności B2B jest także przygotowanie listy 30–50 potencjalnych klientów i bezpośredni kontakt. Jeśli po 40 dobrze dobranych rozmowach nikt nie chce nawet poznać ceny, problemu nie rozwiąże nowe logo. Trzeba ponownie przeanalizować produkt, segment albo sposób dotarcia.
Są też sygnały, po których projekt lepiej zatrzymać lub zmienić przed inwestycją:
-
klient nie widzi istotnej różnicy między ofertami,
-
konkurencja ma bardzo niską cenę przy jednocześnie wysokiej jakości obsługi,
-
pozyskanie klienta kosztuje więcej, niż pozwala przewidywana marża,
-
rynek wymaga skali, której nowa firma nie jest w stanie osiągnąć,
-
podstawowy wyróżnik można skopiować w kilka dni,
-
popyt występuje głównie przez 2–3 miesiące w roku, a koszty stałe pozostają przez cały rok,
-
wejście wymaga zezwoleń, kwalifikacji lub infrastruktury nieuwzględnionych w pierwotnym budżecie.
Nie każda nisza z dużą liczbą konkurentów jest zła. Duża konkurencja może potwierdzać, że klienci rzeczywiście wydają w danej kategorii pieniądze. Groźniejsza bywa branża wyglądająca na „pustą”. Czasami nikt jeszcze nie wykorzystał okazji, ale czasami firm nie ma dlatego, że popyt jest zbyt słaby, klient nie chce płacić albo ekonomika przedsięwzięcia się nie spina.
Po zebraniu danych trzeba więc podjąć jedną z trzech decyzji: wejść na rynek z jasno określoną przewagą, zmienić segment lub model biznesowy albo zrezygnować przed poniesieniem wysokich kosztów. Analiza, która nigdy nie może doprowadzić do decyzji „nie uruchamiam tego biznesu”, jest tylko ćwiczeniem potwierdzającym wcześniejsze założenia.
Na początku nie inwestuj więc w logo, biuro ani rozbudowany sklep. Najpierw znajdź 10–20 realnych konkurentów, porównaj trzy warianty ich ofert i spróbuj zdobyć pierwsze konkretne zapytania od klientów. Jeżeli nie potrafisz wskazać mierzalnego powodu, dla którego klient ma wybrać nową firmę zamiast trzech istniejących, właśnie ten problem trzeba usunąć jako pierwszy.
Więcej informacji na: hd-biznes.com
FAQ – najczęstsze pytania o analizę konkurencji
Ilu konkurentów trzeba przeanalizować przed uruchomieniem firmy?
Dla małej działalności lokalnej zwykle wystarcza 10–20 realnych konkurentów, pod warunkiem że obejmują firmy tanie, średnie, premium i najważniejsze substytuty. W e-commerce lub działalności ogólnopolskiej próbka powinna być większa. Analizowanie 100 przypadkowych firm nie daje przewagi nad dokładnym sprawdzeniem 15 przedsiębiorstw, z którymi klient rzeczywiście porównuje ofertę.
Ile czasu przeznaczyć na analizę konkurencji?
Pierwszą wersję analizy lokalnego biznesu usługowego można przygotować w 2–5 dni roboczych. Dłużej trwa badanie rynku B2B, specjalistycznego e-commerce czy działalności regulowanej. Nie ma jednak sensu prowadzić analizy miesiącami bez kontaktu z klientami – po zebraniu podstawowych danych trzeba przejść do testu sprzedaży.
Czy można kopiować ceny konkurencji?
Można traktować je jako punkt odniesienia, ale nie jako własny cennik. Firma o innym czynszu, kosztach pracowników, zakupach hurtowych i wolumenie sprzedaży może zarabiać przy cenie, przy której nowy biznes będzie generował stratę. Cenę trzeba policzyć od własnych kosztów i oczekiwanej marży, a później skonfrontować z przedziałem akceptowanym przez rynek.
Czy duża liczba konkurentów oznacza, że nie warto wchodzić na rynek?
Nie. Często oznacza po prostu, że istnieje popyt. Problem zaczyna się wtedy, gdy nowa firma ma oferować praktycznie to samo, w tej samej cenie, tym samym klientom i tymi samymi kanałami sprzedaży. Bez konkretnej przewagi taki start będzie wymagał agresywnej reklamy albo obniżania cen.
Czy Google Trends wystarczy do oceny popytu?
Nie. Narzędzie pokazuje względne zainteresowanie wyszukiwaniami i dobrze ujawnia sezonowość, ale nie podaje liczby transakcji ani gotowości klientów do zapłaty. Popyt należy potwierdzić zapytaniami ofertowymi, rezerwacjami, rozmowami handlowymi albo realną sprzedażą testową.
Co sprawdzić jako pierwsze, jeśli mam już pomysł na biznes?
Najpierw sprawdź, za co klient już dziś płaci konkurencji i dlaczego miałby zmienić dostawcę. Dopiero później analizuj nazwę marki, wygląd strony czy wyposażenie lokalu. Jeśli nie ma przekonującej odpowiedzi na to pierwsze pytanie, kolejne wydatki tylko zwiększają koszt błędnego założenia.
